Attività di Change Management per il rinnovamento organizzativo e tecnologico del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

Il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ha intrapreso da alcuni anni un percorso di rinnovamento organizzativo e tecnologico. Tale percorso ha avuto una chiara direzione verso la cloudification, con l’obiettivo di ridurre tecnologie legacy e rinnovare l’architettura applicativa con un forte imprinting su standard tecnologici di mercato. In considerazione del forte cambiamento che i progetti tecnologici avrebbero comportato sulle modalità di lavoro e sui processi eserciti da parte del proprio Personale, il Ministero ha ritenuto opportuno introdurre un altro elemento di forte innovazione e discontinuità per accompagnare il percorso di cloudification: un continuativo e massivo Programma di Change Management già dall’inizio dei progetti implementativi, nella convinzione che tale supporto sin dalle prime fasi progettuali, e non alla fine delle attività implementative, avrebbe abilitato comportamenti virtuosi, un migliore ingaggio dei vari stakeholder ed un’elevata user adoption. 

tutto il percorso di cloudification, Deloitte ha affiancato il Dicastero nelle attività di change management, coinvolgendo tutto il Personale, composto da circa 1.000 risorse. Il Programma di Change Management ha avuto un elevato livello di complessità in considerazione dei seguenti fattori: l’implementazione di differenti tecnologie e diversa UX, che hanno comportato la definizione di interventi di change management ad hoc all’interno del Programma, la pianificazione delle attività operative che ha tenuto conto delle tempistiche implementative di 5 fornitori tecnologici e vari rilasci/upgrade di release, l’attuazione di due riorganizzazioni del Dicastero e relativa ridistribuzione delle competenze, dei processi e delle Risorse. Il Programma di Change Management ha previsto tra le altre attività: 

• la realizzazione di una grande campagna di ingaggio e ascolto, da cui partire per digitalizzare i processi (change impact assessment);
• il coinvolgimento di vari referenti e owner di processo nelle attività di requisizione utente con i partner tecnologici, attraverso oltre 20 laboratori tematici; 
•  la creazione di gruppi di lavoro interfunzionali, chiamati “Tribe”, per dettagliare i requisiti e diffondere la cultura “agile”; 
• la realizzazione di una massiva e continuativa campagna di comunicazione interna e la realizzazione di interventi di gamification; 
•  l’elaborazione di manuali di “best practice digitali”, con all’interno “buone azioni” da adottare e diffondere per il miglior utilizzo delle piattaforme tecnologiche;
• la realizzazione di interventi di training (oltre 200, con il coinvolgimento di oltre 1.000 discenti), in modalità fisica, virtuale e ibrida; la realizzazione di campagne di user adoption (oltre 20), attraverso l’utilizzo di una digital adoption platform (basata su tecnologica leader di mercato), per aumentare il livello di adozione delle piattaforme (user adoption) e verificare la UX; 
•  la realizzazione di sessioni formative in pillole e azioni di hypercare;
• il monitoraggio e la valutazione degli interventi, attraverso pulse survey, survey anonime e campagne di ascolto e confronto, con il Personale e le Organizzazioni Sindacali; 
• l’adozione di meccanismi di knowledge transfer (es. iniziative di “train the trainer”) e la creazione di una community digitale.